加快電信行業(yè)數(shù)智化轉型

提升電信企業(yè)管理能力

文 · 戚悅 于振華 邵長艷 張曉艷 陳香順

《國資報告》雜志2022年第7期

加快推進創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)工作，開展對標世界一流管理提升行動，是建設面向全球的生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡、提升全球資源配置能力的重要途徑。隨著新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓬勃興起，我國電信企業(yè)需要對標評估前所未有的戰(zhàn)略機遇。

通過對標AT&T、Verizon、德國電信、NTT等電信運營商管理模式，課題組認為，應加快我國數(shù)智化轉型，提升電信企業(yè)管理能力：一是建立完善電信行業(yè)對標管理提升指標體系，為全面系統(tǒng)提升電信企業(yè)管理能力提供有力保障；二是聚焦強化戰(zhàn)略引領、自主創(chuàng)新、組織協(xié)同、集約共享等數(shù)智化轉型的關鍵領域能力；三是加快構建相適應的管理體系和管理能力，為創(chuàng)建具有全球競爭力的世界一流企業(yè)提供有力支撐。

新時代 新要求

完整準確全面貫徹新發(fā)展理念。習近平總書記指出，必須堅持以人民為中心的發(fā)展思想，把握新發(fā)展階段，貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的新發(fā)展理念?！?span id="tfrvtpj" class="candidate-entity-word" data-gid="181570380">中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》明確提出要實現(xiàn)發(fā)展質量、結構、規(guī)模、速度、效益、安全相統(tǒng)一。習近平總書記的要求為國內電信行業(yè)企業(yè)發(fā)展提供了根本遵循，國家“十四五”規(guī)劃綱要相關要求為企業(yè)發(fā)展指明了方向。

全面落實創(chuàng)建世界一流企業(yè)部署。黨的十九大報告明確提出要培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。黨的十九屆六中全會通過的決議，明確提出增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力。習近平總書記主持召開中央全面深化改革委員會第二十四次會議，強調加快建設一批產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領先、治理現(xiàn)代的世界一流企業(yè)。國務院國資委發(fā)布《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，提出以加強管理體系和管理能力建設為主線，有針對性地采取務實管用的工作措施。

把握經(jīng)濟社會數(shù)智化轉型發(fā)展機遇。新冠肺炎疫情以來，我國經(jīng)濟社會呈現(xiàn)出數(shù)字化加快、智能化升級的特點。習近平總書記強調數(shù)字經(jīng)濟事關國家發(fā)展大局，要不斷做強做優(yōu)做大我國數(shù)字經(jīng)濟。2020年，全球47個國家數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模達32.6萬億美元，占GDP比重達43.7%；我國數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模達到39.2萬億元，占GDP比重達38.6%。電信行業(yè)企業(yè)作為數(shù)字經(jīng)濟基礎設施的建設運營者，既要勇?lián)姑熑?，加快?shù)字產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，推動產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級；也要順應數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化發(fā)展趨勢，做好轉型發(fā)展排頭兵，加快打造決策科學精準、資源集約共享、運營智慧敏捷、組織高效協(xié)同的企業(yè)數(shù)智化管理體系。

數(shù)智化已是大勢所趨

加速推進新業(yè)務數(shù)智化轉型。各行業(yè)數(shù)智化轉型驅動電信運營商收入占比持續(xù)提升。全球移動通信系統(tǒng)協(xié)會統(tǒng)計，AT&T、Verizon、英國電信等全球10家電信運營商的平均企業(yè)業(yè)務收入占營業(yè)收入比從2017年的27%提升到2020年的30%。國際電信運營商加速拓展媒體內容、支付金融、智能家居、政企服務等數(shù)智化轉型新興業(yè)務，AT&T、Verizon、NTT docomo等全球13家電信運營商代表數(shù)智化轉型方向的平均新業(yè)收入占營業(yè)收入比從2017年的19%提升到2020年的24%，增加5個百分點。

重構數(shù)智化轉型管理體系。國際領先運營商順應業(yè)務轉型需要，優(yōu)化管理體系，加速數(shù)智化新要素、新技術、新能力在管理領域的端到端應用。戰(zhàn)略管理方面，“數(shù)字化服務提供商”成為多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的目標方向。如Verizon通過重點打造數(shù)字化視頻和物聯(lián)網(wǎng)兩大平臺，實現(xiàn)從單一電信服務提供商到多元數(shù)字化服務提供商的轉型。組織管理方面，推進事業(yè)部改革，加快專業(yè)化運營，在新業(yè)務領域成立子公司獨立運營，支撐數(shù)智化轉型戰(zhàn)略落地。如AT&T面向戰(zhàn)略需要調整組織，成立了AT&T通信事業(yè)部、華納媒體事業(yè)部、拉丁美洲事業(yè)部和廣告與分析事業(yè)部。運營管理方面，通過非戰(zhàn)略資產(chǎn)剝離、人力成本優(yōu)化、流程機制改造、產(chǎn)品簡化與營銷服務升級、網(wǎng)絡轉型升級等多舉措降本增效。如Verizon將優(yōu)化運營流程作為降本增效的關鍵，提出了到2021年降本100億美元的明確目標。

建立數(shù)智化轉型保障機制。全球電信領先企業(yè)普遍建立了具有競爭力的科技、人力和信息化保障措施?？萍脊芾矸矫妫哟髣?chuàng)新投入，從提升自主創(chuàng)新能力、擴大合作生態(tài)、資本賦能科研、調優(yōu)研發(fā)組織等多個層面優(yōu)化研發(fā)創(chuàng)新布局。如德國電信建立了研發(fā)、孵化、風投構成的創(chuàng)新運營體系。人力資源管理方面，推進人才數(shù)字化轉型，加強人才引進和專業(yè)化培養(yǎng)，完善激勵機制。如德國電信將人力資源轉型作為數(shù)智化轉型的首要切入點之一，持續(xù)加大對全體員工數(shù)字化能力的培養(yǎng)。信息化管理方面，加快AI等新技術應用，持續(xù)提升信息化水平。如德國電信將數(shù)字化應用到網(wǎng)絡、產(chǎn)品、服務等全流程中，提升客戶體驗。

我國電信企業(yè)亟需加快數(shù)智化轉型

業(yè)務數(shù)智化轉型有待進一步加快。一是我國電信行業(yè)數(shù)智化水平還有較大發(fā)展空間，雖然我國電信行業(yè)用戶規(guī)模、基礎設施規(guī)模均已經(jīng)位于全球第一，中國移動、中國電信、中國聯(lián)通等運營商收入規(guī)模也位居全球運營商前列，但視頻、云、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、支付金融等轉型業(yè)務占比不足20%（全球領先企業(yè)平均占比24%）。二是我國電信企業(yè)國際化水平有待加強拓展仍存一定差距，由于全球領先企業(yè)超前布局海外欠發(fā)達市場，加上我國電信企業(yè)缺乏國際運營經(jīng)驗、人才保障不足，還受到全球政治形勢、境外投資法律法規(guī)環(huán)境、網(wǎng)絡安全風險等多重因素影響，導致我國電信企業(yè)在國際業(yè)務規(guī)模、市場拓展范圍、國際海纜和數(shù)據(jù)中心基礎設施建設等方面，落后于國際領先企業(yè)。

管理體系與數(shù)智化轉型發(fā)展要求存在差距。一是組織體系尚不適應數(shù)智化轉型發(fā)展需要。目前，我國電信企業(yè)以縱向職能和標準化產(chǎn)品為導向，這種傳統(tǒng)組織體系不利于內部跨單位的統(tǒng)籌協(xié)同，制約業(yè)務協(xié)同效應的發(fā)揮。傳統(tǒng)組織人員冗雜，具備新技術、新業(yè)務的人才不足，長期制約企業(yè)數(shù)智化轉型發(fā)展。二是數(shù)智化新技術在管理方面應用不足。體系化的AI戰(zhàn)略尚未形成，對于如何推動AI融入戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品規(guī)劃、網(wǎng)絡運營、營銷服務等企業(yè)管理全流程的實施路徑仍不清晰。三是運營管理效率有待進一步提升。運營管理數(shù)字化轉型相對滯后，經(jīng)營流程長、效率低、成本高，如單據(jù)紙質化、流程人工化等情況仍然存在，造成重復人力勞動和經(jīng)營管理隱患。四是資源能力重復建設，集中共享不足。國內運營商網(wǎng)絡采取本地化建設與運營的方式，IT系統(tǒng)多為分部門、分領域的煙囪式部署，資源能力長期分散，跨域能力的拉通共享不足，資源潛在價值尚未得到充分挖掘。

有關策略建議

完善適合數(shù)智化轉型的對標提升指標。提升數(shù)智化發(fā)展水平，要求企業(yè)管控既要兼顧傳統(tǒng)業(yè)務、提升經(jīng)營效率，又要重視新興業(yè)務、激發(fā)創(chuàng)新活力，搭建集團總部、業(yè)務運營公司、專業(yè)化公司的組織體系。電信行業(yè)企業(yè)對標指標體系應與數(shù)智化轉型發(fā)展要求相適應，根據(jù)現(xiàn)有集團公司、省級公司、專業(yè)化公司的職能定位特點，構建集團總部指標、省公司指標、專業(yè)化子公司對標指標體系，進行差異化對標管控。

具體而言，集團公司承擔各領域全面總體把控的功能定位，指標體系應全面涵蓋各管理領域，重點突出系統(tǒng)全面性、前瞻引領性、運營管控力。省級公司承擔戰(zhàn)略執(zhí)行的功能定位，指標體系應重點關注市場和網(wǎng)絡運營管理領域，突出結果導向性與可持續(xù)發(fā)展。專業(yè)化公司承擔創(chuàng)新的功能定位，指標體系應重點關注戰(zhàn)略管理、市場管理、科技管理、風險管理領域，突出創(chuàng)新性、靈活性。

強化數(shù)智化轉型關鍵領域能力提升。一是強化戰(zhàn)略引領。建立完善“頂層設計—規(guī)劃引領—資源整合—科學執(zhí)行”戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，提高戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性和前瞻性，將戰(zhàn)略工作與管理生產(chǎn)經(jīng)營全過程深度融合，強化戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性和精準性。頂層設計就是要基于外部環(huán)境洞察與內部優(yōu)劣勢分析，形成一套由愿景使命、發(fā)展定位、價值觀、主要路徑、原則方針等構成的戰(zhàn)略框架，明確企業(yè)發(fā)展方向和目標。規(guī)劃引領就是要在中長期戰(zhàn)略指導下，面向具體時間段制定的階段性實施思路、目標和一系列重點舉措，確保各項戰(zhàn)略任務責任壓實。資源整合就是面向發(fā)展戰(zhàn)略要求，對人、財、物、組織等資源要素的匯聚、重組和優(yōu)化配置，激發(fā)組織人員活力、提升公司發(fā)展效能?？茖W執(zhí)行就是通過科學的管理方法、管理工具，實現(xiàn)戰(zhàn)略、預算、績效、激勵等的緊密銜接，達成戰(zhàn)略目標。

二是強化自主創(chuàng)新。科技創(chuàng)新布局方面，要加強科技創(chuàng)新規(guī)劃，強化新興技術和戰(zhàn)略必爭領域前瞻性和系統(tǒng)性布局，形成基礎研究、應用基礎研究、技術創(chuàng)新、成果轉化及高新技術產(chǎn)業(yè)化相配套的梯次研發(fā)體系，打好關鍵核心技術攻堅戰(zhàn)，推動關鍵領域端到端產(chǎn)業(yè)成熟和供應鏈多元化。內外部協(xié)同創(chuàng)新方面，應加強政產(chǎn)學研用合作，打造高水平雙創(chuàng)平臺，探索建立全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新體系，積極融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡，提升引領全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力。成果轉化和激勵機制方面，應以市場應用為檢驗標準，強化研發(fā)運營協(xié)同，促進科技成果轉移轉化，進一步完善科技獎勵體系，激發(fā)創(chuàng)新內生動力。

加快構建數(shù)智化轉型的管理體系。一是強化組織協(xié)同。在科學決策方面，加強董事會建設，規(guī)范董事會運作，落實董事會職權，全面建立董事會向經(jīng)理層授權的管理制度，充分發(fā)揮經(jīng)理層經(jīng)營管理作用；嚴格落實總經(jīng)理對董事會負責、向董事會報告的工作機制，強化工作監(jiān)督。在組織布局方面，要以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指引，圍繞戰(zhàn)略業(yè)務和能力布局，深化組織改革，完善組織布局，明確不同領域單位職責定位、分工界定，高效支撐戰(zhàn)略落地執(zhí)行。在組織運營方面，結合企業(yè)內部不同部門、子企業(yè)的發(fā)展定位，完善分類授權機制和考核體系，提升組織運營效率；持續(xù)完善促進組織協(xié)同的激勵與考核政策，實現(xiàn)成果共享、風險共擔。同時，要以文化促協(xié)同，塑造良好企業(yè)形象，不斷增強企業(yè)凝聚力、向心力和軟實力。二是強化集約共享。資源集約利用，完善包括數(shù)據(jù)、業(yè)務、技術等資源能力標準體系建設，提高資源能力模塊化、標準化水平，支撐資源能力的統(tǒng)一封裝、靈活調用，全面提升資源使用效率。能力共享提升，加快完善各類型資源能力的對內對外共享管理機制，完善共享規(guī)則，打造資源能力對內、對外的共享平臺，強化資源能力共享的集中運營能力，實現(xiàn)一點對接、一點輸出，對內提升效率，對外支撐產(chǎn)業(yè)生態(tài)打造。（本文作者——國資委研究中心：戚悅，中國移動通信集團有限公司：于振華、邵長艷，審計署科研所：張曉艷，北京藍黑咨詢公司：陳香順）

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