績(jī)效考核（performance examine），是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。績(jī)效考核是績(jī)效管理過程中的一種手段。

績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

績(jī)效考核是對(duì)部門或個(gè)人某一階段工作成果的評(píng)估和等級(jí)確定過程，績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)。績(jī)效考核的目的是對(duì)組織、個(gè)人績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確識(shí)別和有效區(qū)分，為激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用提供基礎(chǔ)依據(jù)。

所謂準(zhǔn)確識(shí)別，是指對(duì)組織貢獻(xiàn)大、支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略的行為和結(jié)果給予肯定；對(duì)工作不力或出現(xiàn)問題，沒有對(duì)組織作出貢獻(xiàn)，不能支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略或給公司帶來?yè)p失的行為和結(jié)果給予否定。

所謂有效區(qū)分，是指考核結(jié)果等級(jí)劃分有效，不同考核結(jié)果等級(jí)之間的績(jī)效有顯著差別，考核等級(jí)為“優(yōu)良”的一定比考核等級(jí)為“合格”的績(jī)效水平高，同樣考核等級(jí)為“不合格”一定比考核等級(jí)為“合格”的績(jī)效水平低。績(jī)效考核的有效性依賴于績(jī)效考核體系以及績(jī)效考核指標(biāo)體系的科學(xué)合理性。

公司的績(jī)效管理建議采用OKR這種管理方式，OKR對(duì)員工能力素質(zhì)提出更高的要求在很多企業(yè)的日常工作中，絕大多數(shù)員工并不具備OKR所要求的主動(dòng)、客觀地提出自身目標(biāo)的能力素質(zhì)。所以BSC分解KPI式的自上而下管理，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)、常規(guī)性的普通崗位更有效；

很多企業(yè)的推進(jìn)OKR自下而上設(shè)定目標(biāo)的的愿望是美好的，但是實(shí)踐價(jià)值并不太大，尤其是目標(biāo)(O)的設(shè)定，有些企業(yè)讓員工自己提出目標(biāo)(O)結(jié)果令人失望甚至讓人哭笑不得；但是OKR讓員工參與的思想?yún)s是好的，我們可以在戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解、KRS制定等環(huán)節(jié)讓員工充分參與進(jìn)來；同時(shí)實(shí)踐也表明OKR對(duì)于研發(fā)、IT等強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性及項(xiàng)目運(yùn)行制的部門似乎更加有效。

OKR強(qiáng)調(diào)基層群策群力，重視員工主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性

OKR體系下的目標(biāo)，是由個(gè)人提出，然后由組織確定，這點(diǎn)與常規(guī)的KPI自上而下的方式不同。這種思想與其實(shí)目標(biāo)管理法，德魯克大師在1954年就提出的目標(biāo)管理法十分類似。

德魯克1954年提出一個(gè)“目標(biāo)與自我控制管理”。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。

操作原則

OKR操作需要遵循一些基本原則，一般來說OKR操作主要堅(jiān)持以下9點(diǎn)基本原則：

（1）O值設(shè)定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的；

（2）最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs；每個(gè)O的KR不超過4個(gè)，以產(chǎn)出或成果為基礎(chǔ)，可衡量，且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新）；

（3）百分之六十的O最初來源于底層，下面員工的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會(huì)更有動(dòng)力；

（4）所有人都必須協(xié)同，OKR的討論事先應(yīng)當(dāng)是民主的，不能一開始出現(xiàn)任何命令形式；

（5）分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯(cuò)的表現(xiàn)，因此0.6-0.7是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，除了是作為一個(gè)直接的引導(dǎo)作用。OKR不是績(jī)效考核而是績(jī)效監(jiān)督與改進(jìn)的工具。每個(gè)季度末對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標(biāo)設(shè)定過于簡(jiǎn)單。

（6）OKR一旦制定，將進(jìn)行公開，以保證透明度和公平性；

（7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力；

（8）公司層面需要建立一個(gè)委員會(huì)，保證每個(gè)人都向目標(biāo)行進(jìn)（事實(shí)上OKRs實(shí)施過程中，你能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助，這是很有趣的事情）；

（9）每季度考核不是目標(biāo)（O）而是考核工作成果KRS的完成情況，每季度的KRS如果沒有完成不能保留到下一季度延期實(shí)施；季度目標(biāo)(O)可以調(diào)整，但年度目標(biāo)（O）的調(diào)整十分嚴(yán)格，不能隨意變更。

從上面九點(diǎn)原則我們不難看出，OKR的思路是先制定目標(biāo)（O），然后明確目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素KRS，最后考核完成情況，這本質(zhì)上和其他的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具思路沒有太大的不同。因?yàn)槿魏我环N戰(zhàn)略績(jī)效管理，都是先有目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，量化KPI，尋找支持KPI的GS指標(biāo)然后考核。但是OKR有一個(gè)特點(diǎn)是以季度為周期討論目標(biāo)（O）實(shí)現(xiàn)的支持因素KRS，有效地適應(yīng)了“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代外部環(huán)境快速變化的特征。每季度的KRS都會(huì)根據(jù)外部環(huán)境變化及確保全年目標(biāo)(O)展開，實(shí)現(xiàn)環(huán)境變化與目標(biāo)穩(wěn)定的平衡。