項目時間管理過程

3.1活動定義

活動、活動屬性、活動依賴關系

￠活動：通過對工作包的識別與分解而得出，進度活動（又稱計劃活動）是估算、進度制定、執(zhí)行和監(jiān)控項目的基礎

￠活動屬性 Activity Attributes：能列入活動清單的各進度活動所具有的多種屬性，包括：

?活動標志符；活動編碼

?前導活動；后續(xù)活動；邏輯關系

?提前與滯后；資源要求

?強加的日期；約束和假設

￠活動依賴關系：

?強制性依賴關系——硬邏輯

?可自由處理的依賴關系

￠ 在具體應用領域的“最佳慣例”

￠ 對某些特殊方面，即使存在其它可接受的順序，也期望采用的專門順序

￠ 又稱：首選邏輯、優(yōu)先邏輯或軟邏輯

?外部依賴關系：召開環(huán)境影響聽證會；軟件測試vs.硬件到貨

滾動波式計劃 rolling wave planning

￠ WBS&WBS詞典反映了項目范圍的演進（達到工作包層面）

￠ 滾動波式計劃是項目漸進明細的一種形式

?近期計劃完成的工作在WBS最底層詳細計劃

?遠期要完成的工作在WBS較高層計劃

￠ 故進度活動在項目生命期內可處于不同的詳細水平

￠ 早期信息不確定的計劃階段，活動可能僅達到里程碑水平

3.2活動排序

PDM前導圖法

￠方型或矩形（節(jié)點）代表活動，用箭線表示依賴關系將節(jié)點聯系起來的編制項目網絡圖的方法

￠也稱單代號網絡圖法（AON），項目管理軟件多采用此法

￠PDM可以使用四種依賴關系或先后關系

?FS完成開始；SS開始開始；FF完成完成；SF開始完成

ADM箭線圖法

￠用箭線代表活動（而不是邏輯關系），并在節(jié)點處將活動連接起來表示依賴關系的編制項目網絡圖的方法

￠也叫雙代號網絡圖法（AOA），不如PDM用的廣泛

￠箭線圖法只使用完成——開始依賴關系，所以為了正確地確定某些邏輯關系，可能需要使用虛擬活動dummy activities（工作時間=0，無工作內容）

提前與滯后

GERT圖形評審技術

￠屬于條件繪圖法

￠與前導圖和箭線圖的區(qū)別：

?GERT允許回路或條件分支，而PDM和ADM不允許

￠圖例：采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支活動或回路活動

3.3活動資源估算

什么是資源

￠資源是一切具有現實及潛在價值的東西

￠資源包括：

?自然資源；人造資源

?內部資源；外部資源

?有形資源；無形資源

￠7M

?Man

?Machine

?Material

?Money

?Message

?Method of science & Technology

?Market

￠項目管理作為一種方法，也是一種資源

3.4活動持續(xù)時間估算

類比估算法

￠也稱為“自上而下的估算”，是指以從前類似活動的實際歷時（實際成本）為基本依據估算未來活動的歷時（成本）

￠經常在項目詳細信息有限的情況下使用，像項目早期階段

￠是專家判斷的一種形式

￠使用的成本通常低于其他方法，但精度常較低

￠類比估算法在以下條件下非?？煽?/p>

?和以前活動在本質上而不是表面上相似

?估算者掌握必要的專門技術

參數估算

￠由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，圖紙數量、電纜米數、鋼鐵噸數等等），稱以生產率（例如，每張圖紙所需小時數、每小時電纜米數等等），所得結果可用于估算活動歷時或成本

￠什么時候比較可靠

?建模的歷史資料準確

?模型中的參數容易量化

?模型具有可縮放性時，對大小項目都適用，比較可靠

?準確性取決于模型的復雜性以及作為模型一部分的資源數量和成本數據

三點估算（PERT法）

￠計劃評審技術

?50年代美國軍方北極星潛艇項目首用

￠一種概率方法

?期望值=（最樂觀時間 4*最可能時間 最悲觀時間）/6

?標準差=（最悲觀時間-最樂觀時間）/6

儲備分析 reserve analysis-應急儲備

￠時間儲備分析

?項目團隊可以選擇一個附加的/額外的時間，并將之作為認可的進度風險添加至活動歷時或進度計劃中（如關鍵研發(fā)人員的健康）

?承認進度風險的表現

?應急時間可以是估算時間的

￠ （1）一個百分比；（2）固定長短的時間

￠ 根據定量風險分析的結果確定

?當日后可獲取更準確的項目信息時，儲備時間可減少或去除

￠成本儲備

?處理預期但不確定事件

?是項目范圍與成本基準的一部分

?管理方法：不把風險儲備金分配到每一項活動中，以免造成成本估算膨脹，影響估算的精確度

￠ 在工作包層面，將儲備分配給一個持續(xù)時間為零的虛擬活動

￠ 根據實際情況對儲備量進行調整

￠ 更精確，不是基于悲觀估計的

儲備分析-管理儲備

￠ 時間與成本儲備應當與其它數據和假設一起形成文件

￠ 時間與成本儲備可由項目經理動用

￠ 管理儲備

?應對未計劃但有可能需要的變更

?應對項目范圍和成本的變更

?項目經理動用之前要獲得批準

?不是項目成本基準的一部分，但包括在項目預算中

?不作為預算進行分配，也不在EV中計算

3.5制定進度表

CPM關鍵路徑法

￠進度網絡分析：關鍵路徑法（CPM）

?根據指定的網絡順序邏輯關系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲的開始和完成日期

?由于不考慮任何資源限制，由此得到的上述日期不一定就是項目進度，只是指明進度活動在給定的活動歷時、邏輯關系、提前與滯后、其它已知約束下應安排的時間段與長短

?CPM的核心是計算浮動時間，確定哪些活動進度安排靈活性最小

?是經常應用于進度網絡分析中的快捷、簡單的方法

?關鍵路徑：按照總浮動時間為0的活動決定的路徑

?關鍵活動：關鍵路徑上的進度活動

?關鍵路徑是項目整個路徑中最長的路徑，是項目最短的時間，但很容易變化

?關鍵路徑可能有多個

￠向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源

CPM：浮動時間

￠ 浮動時間（Float）

?自由浮動時間（free float）：在不推遲緊隨其后的下一活動的最早開始日期的前提下，活動可以向后推遲的時間長度

?浮動時間（float）/總浮動時間（total float）：在不延誤項目完成日期的前提下，活動從其最早開始時間起可以向后推遲的時間。它是一項數學計算，可隨項目的進展以及項目計劃的變更而改變

?關鍵路徑=總浮動時間為0的路徑

?總浮動時間可以<0嗎？

CPM：前推法、逆推法

￠前推法得出活動的ES、EF及項目最早完工時間：EF=ES DU-1

￠逆推法確定LS、LF及項目的最晚完工時間：LS=LF-DU 1

進度壓縮

￠在不改變項目范圍的條件下，為滿足進度約束、強加的日期和其他進度目標而縮短項目進度

￠進度壓縮的技術有：

?趕工：對成本和進度進行權衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項目所需時間

￠ 趕工意味著用成本來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關鍵路徑中的活動的持續(xù)時間

￠ 趕工并不總是一種可行的方案，并且常導致成本增加

?快速跟進：將正常情況下按順序實施的多個活動調整為“并行進行”，以壓縮項目工期

￠ 快速跟進經常導致返工，會“欲速則不達”

￠ 經常會增加風險

￠ 與并行工程區(qū)別

￠增加資源或改變技術路線可以壓縮進度，但不是專門的進度壓縮技術

￠對工期壓縮后則要重新判斷項目的關鍵路徑

資源平衡

￠用于已經用關鍵路徑法分析過的進度模型中

￠問題來源：

?關鍵資源只在一定時間可用

?關鍵資源只有一定數量可用

?均勻地使用資源

￠將稀缺資源分配到關鍵路徑上

￠資源決定法：項目進度比預期長（受資源限制）

￠使資源從非關鍵路徑重新分配到關鍵路徑上，是使項目最可能與初始進度一致的方法

￠資源利用率

進度管理計劃

￠ 用途：

?確定制定項目進度表的格式與控制項目進度的準則

￠ 內容：

?項目時間管理的各個過程及有關的工具與技術，因應用領域而異，在確定之后通常都屬于項目生命期的一部分，并記載于進度管理計劃之內

￠ 來源——制定項目管理計劃過程

￠ 要求：正式或非正式、概括或詳細

進度基準

￠ 進度基準-schedule baseline

￠ 從進度網絡分析中得到的項目進度表的具體的一個版本

￠ 由項目管理團隊認可和批準

￠ 標明基準開始日期與基準完成日期

3.6進度控制

進度控制的內容

￠ 確定項目進度的當前狀況

￠ 對造成進度變化的因素施加影響

￠ 確定項目進度是否已經改變

￠ 在實際變化出現時對其進行管理

￠ 是綜合變更控制的一部分

單元練習

￠ 1．修改項目進度基準計劃應慎重，這是因為：

a. 修訂必須要得到管理層的批準

b. 項目進度的歷史數據會被遺失

c. 必須進行根源分析

d. 對于在后面的進度中所描述的活動，不能對其進度恢復做出計劃編制